人手不足ではない、学ぶ気がないだけだ

第1章　責任を取らない椅子

同じ「取らない」なら、何が違うのか

AIは責任を取らない。これは事実だ。だが立ち止まって考えたい。責任を負う立場にあるはずの部長は、本当に責任を取っているのか。会議を仕切る、承認の列に名を連ねる、報告を上に流す──その手続きの連鎖のどこにも、「私が引き受けた」という一点が存在しない。そして何かが起きれば、役職の権威を傘に着て他責が始まる。「現場がやったことだ」「そういう時代だ」「私は指示通りにやったまで」。取っていないのだ。

ならば問いはこうなる。責任を取らないという一点において、AIとその役職者に差はない。どちらも最後は誰かに引き受けてもらう側だ。ならば、なぜ一方にだけ高い給料を払うのか。差が出るのは作業速度、拡張性、再現性──この三つでAIが圧倒するなら、その椅子を人間が占めている理由はない。

平社員、主任、係長の仕事を、ずっと引きずっている

現場を見ていて、一番はっきりと目につくのがこれだ。部長という肩書きを持ちながら、やっていることが平社員の頃と何も変わらない。見積書を作る。請求書を打つ。伝票を確認する。そしてそれを「自分の仕事」だと信じきっている。

昇進のたびに仕事を持ち上がってきたのだ。平社員の作業を抱えたまま主任になり、主任の手仕事を抱えたまま係長になり、係長の段取りを抱えたまま部長になった。役職が上がったのに、捨てたものが一つもない。荷物だけが増えて、中身は最初の日のままだ。それは昇進ではなく、肩書きの張り替えにすぎない。

本人はこう言うだろう。「私が一番わかっているから」「他に任せられる人間がいないから」。違う。任せなかったから育たなかっただけだ。任せれば自分の仕事が減る。減れば、自分が何者かわからなくなる。だから抱え込む。部下の成長を止めているのは人手不足ではない。その人自身の手だ。

そして、これが最も罪深い。上が作業を抱え続ける限り、下は永遠に作業しか任されない。次の世代が判断を経験する機会そのものが、上の椅子に塞がれている。一人の抱え込みが、組織の未来を何年分も削っている。

手順を知っていることと、何をすべきか決められることは、まったく別の能力だ。給料が高いのは後者に対してであって、前者に対してではない。だが作業を抱え込んだ役職者は、前者を磨き続けることを仕事だと思っている。しかも本人には、その自覚が最も薄い。むしろ誰よりも忙しく働いている自負すらある。

だから、はっきり言う。それは若い頃の自分に給料を払っている状態だ。部長の椅子に払う対価は、過去の作業の再演ではない。判断への対価だ。二十年前にできたことが今もできる、それは能力の証明ではない。二十年、何も新しくできるようにならなかったという証明だ。

第2章　「人手不足」という言い訳

そういう役職者に限って、こう言う。「人手が足りない」と。

ここではっきり言いたい。見積書も請求書も、今の時代はもうAIで代替できるところまで来ている。「いずれそうなる」という話ではない。今日すでにそうなっている。半日かかっていたものが十五分で終わる。特別な技術はいらない。手を動かせば今週中に回り始める。

やれば減る仕事を、やらないまま「人が足りない」と言う。これは人手不足ではない。学ぶ意識の不足だ。言葉を正確に置き換えなければ、打ち手を間違える。人手不足だと診断すれば採用の話になる。だが根が学習不足なら、一人増やしてもその一人がまた同じ作業を抱え込むだけだ。病巣は増える。

なぜ学ばないのか。忙しいからではない。学べば、今まで自分の仕事だと思っていたものが仕事でなくなるからだ。自分の存在価値が消えるように感じる。だから無意識に学ばない。「まだ人間がやったほうが早い」「うちの業務は特殊だ」──理由はいくらでも出てくる。だがそれは理由ではなく、安全圏に留まるための装置だ。

第3章　その椅子を用意したのは私

ここで矛先を自分に向ける。

学ばなくても座っていられる椅子。それを作ったのは本人ではない。経営者だ。基準を明確にしなかったから、人は空気で動いた。「あの人は昔から真面目だから」「今さら言っても仕方ない」──その一言ずつが椅子の脚になり、動かせない重さになった。優しさのつもりで下げた基準が、結局その人の市場価値を奪った。守ったつもりで、守っていなかった。

だから、ここから先は違う。

私は基準を下げない。曖昧にしない。空気で運用しない。これは方針ではなく、私の仕事だ。

誰が作った椅子であれ、今それを黙認しているのは私だ。だから私が引き受ける。責める相手を探すためではない。基準を引き直すためだ。将が揺れれば全員が揺れる。私の判断が一つ曖昧なら、組織の判断は十曖昧になる。だから今回は、私が揺れない。

そして最も厳しいところを言う。基準を示した上で、なお更新の意志を持たない者には、私は椅子を用意しない。これを言わずに済ませることが優しさだと思ってきた時期があった。違った。優しさを無料で配れば組織が緩み、守りたかった人間ごと守れなくなる。優しさは配るものではなく、設計するものだ。

嫌われる覚悟はある。それを引き受けられない人間が、社長の椅子に座っているべきではない。

第4章　無変革者と戦う

これは社内だけの話ではない

ここまで社内の話をしてきた。だが正直に言えば、社内は問題の半分でしかない。

外に出れば、同じ景色がもっと広い面積で広がっている。時代が変わっていることを知りながら、知らないふりをする人間。「まだ様子見だ」と言い続けて三年が経つ人間。「うちの業界は特殊だから」という、どの業界でも聞く同じ台詞。変化を認めれば自分の過去を否定することになるから、認めない。認めないために、変化そのものを見ないことにする。

それだけならまだいい。ただ止まっているだけの人間は、追い越せば済む。

問題は、その先だ。自分が動かないだけでなく、動く者の足を引っ張る人間がいる。新しいやり方を持ち込めば「前例がない」と言う。仕組みで解こうとすれば「そんなものは人間の仕事を奪う」と言う。うまくいけば「たまたまだ」と言い、失敗すれば「だから言ったのだ」と言う。彼らは変化を止めたいのではない。変化した者と比べられたときの、自分の姿を見たくないだけだ。だから前に進む者を引き戻して、同じ高さに揃えようとする。

これが業界の構造を腐らせてきた本体だ。物流の事故も過重労働も、美容の価格競争も粗悪品も、技術がなかったから続いたのではない。変えられる技術があったのに、変えない側の声が大きかったから続いた。誰かが仕組みで解こうとするたびに、その足を掴む手があったからだ。

全世界の無変革者を敵に回しても

だから私は、ここも曖昧にしない。

社内で基準を下げないと決めた以上、社外に対しても同じ基準で立つ。時代が変わっていないふりをする人間には、変わっているとはっきり言う。愚痴に同調しない。話を構造に戻す。前例がないと言われたら、前例を作る側に立つ。人間の仕事を奪うと言われたら、奪っているのは技術ではなく、変えないまま人を疲弊させ続ける現状のほうだと言う。

そして、変化しようとする者の足を引っ張る人間には、毅然と立ち向かう。私はこれを、好き嫌いの問題だと思っていない。経営の仕事だと思っている。前に進もうとしている人間が引き戻されるのを黙って見ていることは、その人を見殺しにすることだからだ。

摩擦は起きる。もう起きている。取引先を失うこともあるだろう。業界の集まりで浮くこともあるだろう。「あの人は極端だ」と言われることもあるだろう。構わない。全世界の無変革者が敵に回っても、私は戦い続ける。

そう言えるのは、勇ましいからではない。逆だ。ここで折れたら、守りたい人間を守れなくなるからだ。仲間とその家族。顧客の安全。自分を更新しようとしている者。彼らを守るには、業界の構造そのものを変えるしかない。そして構造を変えようとすれば、変えたくない側と必ずぶつかる。ぶつかることから逃げて、守れるものは何もない。

私が向き合っているのは、人ではなく構造だ。無変革者個人を憎んでいるのではない。だが構造の側に立ち続ける限り、私は彼らを敵として扱う。そこに私情は挟まない。挟まないから、続けられる。

第5章　削減ではなく拡張

置き換えの利益は「削減」ではなく「拡張」だ

多くの経営者は、AI活用を人件費の削減として計算する。それは守りの発想であり、話を小さくしている。本当の利益は将来の拡張にある。

作業しかできない役職を一人抱えることは、その席の分だけ組織の成長を止めることだ。判断を求めない仕事にAIを配置すれば、その領域は無限に伸びる。同じ品質で、十件も百件も、疲れず、深夜でも回る。削るのは過去のコストだが、開くのは未来の容量だ。

では、誰が責任を取るのか

AIも部長も責任を取らないなら、責任は誰が取るのか。空席のまま置き換えれば、無責任の自動化装置ができるだけではないか。

答えははっきりしている。私が取る。AIに任せても、下した決定の責任は必ず人間の側に残る。これは劣化ではなく純化だ。作業に安住した役職という緩衝材を挟むから、責任の所在が霧散していた。その層を外せば、責任は一本に戻る。私のところに戻る。それでいい。

第6章　置き換えではなく、配置の入れ替え

「置き換え」は人を切る響きを持つ。だが本質は配置の入れ替えだ。

作業から手が空いた人間に、何をさせるか。顧客の課題を構造で解く。取引条件を交渉する。若手の判断を鍛える。人にしか出せない領域は残っている。自らを更新する意志を持つ者には、私が場所を用意する。全力で支える。手放させることは、奪うことではない。過去の自分から解放することだ。

社外でも同じだ。変わろうとしている経営者には、私が持っているものを渡す。惜しまない。孤立させない。足を引っ張られている側に、味方が一人いるという事実だけで、人は前を向ける。私はその一人でいる。

だが、掴むかどうかは本人が決めることだ。私はチャンスを目の前に置く。追いかけはしない。

「責任を取れないホワイトカラーの終焉」とは、人の終焉ではない。学ばないまま座っていられた時代の終焉であり、その椅子を黙認してきた私自身の経営の終焉でもある。そして終焉は、終わりではない。ここから始める。